打破传统的烟囱式结构

建立联通网状协同的团队结构

基于创造力的需求组织的架构应该怎么变化？

给出的观点是基于科层制结构以管理为核心的公司架构，会演变为以赋能为关键词的组织平台，这种创新的组织提供平台，让一群创造者可以更自由的联结、更顺畅的协同、更高效的共创。

创新的中后台

一个组织他要求前端反应越灵活、越创新的话，其实越需要中后台用平台化的方法来提供支持和服务。传统的企业典型架构是前后台一体化的，从产品到技术、到运营，它是一个垂直整合的架构。

阿里巴巴这几年做的最重要的事情，就是试图打破这种烟囱式的结构，把能够共享的中后台资源都尽可能地整合在一起，用更高效的方法提供出来。

这样的中后台最关键的特征是什么？是透明和分享，因为透明每一个人都能清楚地知道其它平台参与者的工作，做了什么？怎么做的？有什么特点和结果？如何复用和修改？在这个过程中每一次创新都建基于过去许多的创新实践基础之上，而不用闭门造车重复建设。

而每一次创新有同样的在中后台的平台上沉淀，智能、技术、经验、模式都以这种机制日益丰富，共同迭代。

这样强大的中后台让创新的成本会大大降低，效果也会大大提升，甚至是单枪匹马的创新者都可以借助平台的支持像杠杆一样撬动起巨大的价值。

联通网状协同的团队结构

传统公司里的组织结构叫作科层制，也就是典型的自上而下的树状结构，指令层层上传下达。

而在新的组织里，组织架构的形象更加像是一张网络，组织里的每一个点都与其它所有点实时相连接，确保任何脉动都会及时同步到整个组织中，组织与客户之间也是网状直连。

来自客户的任何信号都是由组织内相应的一个网络结构，实时接收协同决策，并给出实时的反馈。

所以组织架构正在发生一个根本性的变化——从传统的组织结构入手变成了从工作流入手，去重构整个公司内部的结构。

例如：在年疫情期间从多家店做到年上半年开店总数超过家的餐饮行业——半天妖青花椒烤鱼。

究其成功的根本原因在于“创新”。创造了一种新的商业组合：“门店众筹、员工合伙、直营管理”的合作连锁商业模式。

这种模型，就是公司通过门店众筹的方式，将股份下放给员工、高管或者外部资源合作者。公司则提供技术、原料、物流、品牌、市场等支持，通过直营管理确保经营标准的统一，最终实现双向持股的深层次合伙。

由于选址、门店经营者、工程、采购、市场、外部供应商等所有利益相关人员都在店里持有股份，这就保证了大家齐心协力，主动积极地工作——最大程度提升企业经营效率和降低企业管理成本。

正如半天妖创始人所说：“大家的钱做事情，不是一个人的钱做事情。”

这种创新模式下，企业自下而上经营，真正实现了“让听得见炮火的人指挥战斗”：店长当门迎，冲在第一线，热情又自信地将顾客迎进门；吃完烤鱼涮菜时，服务员加汤眼疾手快，不用等顾客要求；在半天妖，所有人员都是“热情主动的”、“动起来的”……

因为，他们都是半天妖的主人翁。

让听得见炮火的士兵做决定

任正非有一句话曾经很流行，就是：让听得见炮火的士兵做决定。

但实际上如果没有公司组织架构的根本变化，这件事情是根本做不到的。在传统结构里面，士兵怎么可能调得动炮火。

但是在伊拉克战争之后，美军做的一个最重要的变化是，各军种全部平台化，成为支持部门，同时做到了高度的信息化。

所以，美军的目标真的是一个前线的连长现在能指挥的炮火是整个伊拉克战场司令员能指挥的炮火。

让听得见炮火的士兵做决策，其实有两个前提条件：

●首先是中后台要变成一个协同网络，这样的话他才能调动相应的资源;

●其次这个士兵必须有足够的判断力。

这是组织原则中非常重要的一点，个体越来越强调专业知识，特别是综合判断力和创造力，相应的整个组织的结构也要网络化、平台化，来支撑任何一个个体根据需求调动资源的能力。在传统的格子化、封闭化的组织结构下，所有个体都被封在一个非常小的区域内，既看不到全局，更不可能调动超出权限的资源，局部的决策效率完全没有根据全局的需要去优化。